Фундамент организационной культуры составляют

Обновлено: 03.05.2024

Организационная культура формируется из двух практических составляющих:

предпочтения создателей организации при проектировании;
опыт текущих участников, новых работников. Поддержание организационной культуры зависит от передачи опыта от старых работников новым, действий руководства, способов социализации.

Подбор новых сотрудников выявляет людей со знаниями и квалификацией для успешного выполнения работ. Окончательная оценка кандидата всегда субъективна, часто определяется организационной культурой. Также новые работники постепенно вливаются в культуру и формируют ее.

В рамках вышеназванных факторов на культуру также влияют действия руководства и мероприятия по социализации новых работников. Руководство устанавливает стратегию, разрабатывает миссию, а в повседневной деятельности выполняет ряд закрепленных норм поведения, которые перенимаются остальными работниками. Мероприятия по социализации подразумевают набор действий по адаптации новых работников, в процессе которых они перенимают культуру. Организация напрямую заинтересована в распространении своей культуры.

Методы передачи организационной культуры:

Информация. Описывает события, связанные с возникновением организации, основные решения в ситуациях кризиса, решения, отражающие стратегию. Обеспечивает объяснение типичных действий, облегчает практическую работу сотрудников.
Традиции. Передают те культурные ценности, которые сформировались на этапе проектирования и закрепились с самого начала существования организации.
Символика. Дизайн интерьера, логотипы, слоганы, штампы на канцелярских принадлежностях, значки, стиль одежды – это материальные символы, которые воплощают ценности организации на практике.
Язык. Особые жаргонизмы и сленг, наличие иностранных терминов в речи и т.д. определяют принадлежность к организации или отделу. Придерживаясь определенной речи, работники демонстрируют свою приверженность культуре и сохраняют ее, передают новым работникам.
Легенды, мифы. Истории, передающиеся изустно, рассказывающие ключевые моменты в существовании организации, формирующие ценности.
Выдающиеся личности. Отражают модель поведения, идеалы организации, дают пример для подражания. Часто это руководители (особенно в долгоживущих организациях, существующих десятки лет), но могут быть и символические фигуры, воплощающие в себе желанный набор качеств «идеального сотрудника». Это исключительные личности, но не настолько, чтобы их успех казался недостижимым. Все их действия и поведение можно повторить любому работнику организации.
Слоган. Краткая формулировка основных положений культуры организации. Его может не быть, часто его заменяет миссия (но не наоборот).
Обряды. Повторяющиеся мероприятия со строгим сценарием, проводятся в определенное время и по специальным поводам. Например, проводы на пенсию, чествование ветеранов и т.д.

Готовые работы на аналогичную тему

Значение доверия в формировании культуры

Доверие к элементам культуры зависит от субъективных представлений работника о добросовестности, верности, от общественных стереотипов, социально-экономических ценностей. На основе доверия формируются субкультурные группы в рамках общей культуры организации, где людей объединяют общие взгляды на честность, ответственность, справедливость, адекватность рабочих процессов и т.д. В любой организации для любого работника есть некие основные характеристики уровня доверия. Но каждая организация и субкультура привносит в трактовку доверия свои детали.

В управлении доверие носит практический характер. В формировании культуры источники доверия со стороны работников следующие:

открытость информации;
доступ к информационным потокам (легкий, быстрый);
приоритет социальных проблем над техническими;
соответствие законам страны;
принцип справедливости в работе;
возможность выражать интересы и идеи;
возможность влиять на принятие решений;
защита личной собственности;
честность и компетентность руководства;
обратная связь с руководством;
система вознаграждений;
устойчивость правил работы, договорных отношений, связей с партнерами;
гарантия благоприятных условий деятельности;
гарантия получения прибыли (а следовательно, заработной платы);
достойный имидж.

Доверие можно рассматривать на нескольких уровнях. Оно определяет отношения в коллективе, отношения с руководством.

Доверие в коллективе повышает эффективность работы, скорость передачи информации, вовлеченность в культуру. Оно снижает текучесть кадров, усиливает конкурентоспособность организации.

Доверие в отношениях с руководством создает базу для решения задач, разработки стратегий и планов, принятия управленческих решений, изменений в культуре организации при необходимости. Исчезают источники противоречий между руководителями отделов, улучшается проходимость информационных потоков и их скорость, повышается гибкость реакций на изменения внешней среды. Доверие помогает создавать группы работников из разных отделов, которые могут совместно работать над каким-то общим проектом.

Также важно доверие между руководителями. Это стимулирует выработку решений, фокусирует внимание на достижении общих целей. В современном мире уровень доверия часто сказывается на работе с поставщиками и клиентами, и таким образом доверие оказывает влияние на внешнюю среду, формируя один из важнейших элементов имиджа организации.

Лекционный материал по теме "Организационная культура "

1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;
готовность работника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

стремление избегать неопределенности;
мужественность — женственность;
индивидуализм — коллективизм;
дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

"Обучающий" подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для "взвешивания" нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа "обучения" организации.

1-й способ - "Обучение через инструкции". Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ - "Обучение через экспериментирование и обратную связь". Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ - "Обучение посредством диалога". Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Организационная культура – это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Она рассматривается в узком и широком смысле. В широком смысле– как культура, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества; в узком смысле –как культура предприятия, фирмы, учреждения.

Организационная культура предприятия подразделяется на две подсистемы: 1. идеальная – это смысловые установки, организационные ценности, нормы поведения, ориентиры деятельности; 2. – материальная (вещественная) –определяет потенциальные возможности организации для достижения целей (средства производства, средства непроизводственного назначения

Рассмотрим составляющие компоненты идеальной организационной культуры, что является предметом исследования в теории организации.

Смысловые установки– определяют роль и предназначение организационной системы в обеспечении реализации миссии организации (в этом смысле выделяются три типа культур: признающие необходимость организационной деятельности, допускающую возможность ее осуществления, отрицающую ее ).

Организационные ценности –это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации.

Нормы поведения– формируют различные типы культур

Ориентиры деятельности –формируются на основе организационных ценностей и норм поведения; это – предположения, каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации.

Организационная культура – преобладающая в организации и разделяемая большинством ее членов совокупность ценностей, норм и принципов, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Организационная культура включает шесть составляющих:

1. философию, задающую смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам;

2. доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо средствам их достижения;

3. нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;

4. правила, по которым ведется «игра» в организации;

5. климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

6. поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении организацией определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура может формироваться:

· долговременной практической деятельностью;

· деятельностью (стилем управления) руководителя или собственника;

· естественным отбором наилучших норм, правил, стандартов, привнесенных руководителем и коллективом;

· искусственным формированием организационной культуры специалистами-консультантами.

§ 1. Понятие и составляющие организационной культуры

Основой любой организации является культура, которая не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания. В литературе последних лет можно найти множество самых различных определений организационной культуры.

Р. Рюттингер пользуется общим понятием культуры как своеобразной системы, направленной на производство материальных ценностей и восприятие событий, образов чувств и моделей поведения [6].

Р. Л. Кричевский определяет культуру организации на основе учета тех ценностей, на которых она базируется [4].

В. В. Глухов определяет культуру как совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям [3].

В российской практике организационная культура рассматривается как явление всеохватывающее, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом и выполняющее в ней ряд функциональных значений в области управления персоналом и в области формирования отношений фирмы с внешней средой [7].

Выделяют две основные функции организационной культуры: 1) адаптацию, или выживание во внешней среде; 2) внутреннюю интеграцию. Организационная культура играет ключевую роль в выполнении этих функций. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам принятия решения, реакциям на успехи и неудачи и т. д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления:

- о миссии и стратегии (определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии);

- целях (установление специфических целей, достижение согласия по целям);

- средствах (методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности);

- контроле (установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы);

- коррекции (типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания) [7].

Организационная культура включает в себя следующие компоненты:

1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;

2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие, как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;

3) нормы поведения, отражающие в запретительном, рекомендательном или предписывающем виде доминирующие ценности;

4) характеристики поведения людей в организации, выражающиеся в ритуалах и церемониях, языке, используемом при общении, а также в конкретных моделях поведения.

Многие компоненты организационной культуры трудно обнаружить постороннему человеку, но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации. Часто более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные культурные компоненты распределяются по уровням. Ниже дается описание каждого из них:

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень - мировоззрение, т. е. совокупность представлений об окружающем мире, природе общества. Оно связано с этнической и религиозной культурой. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи и т. д.

Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост.

2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации, развитие организации.

Культурные ценности организации включают в себя символы -высказывания, произведения искусства, физические объекты, а также организационную мифологию.

3. Следующий уровень - нормы. Они более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать. Выделяют три основные формы норм организационной культуры: запретительные, указывающие на недопустимое поведение сотрудников организации; рекомендательные, определяющие желательное поведение сотрудников, и предписывающие, точно характеризующие обязательные модели поведения в организации.

Соблюдение норм организационной жизни регулируется различными санкциями.

4. Соблюдение или несоблюдение внутриорганизационных норм отражается и описывается в виде определенных моделей поведения в различных, важных для организации ситуациях.

Для анализа этого уровня культуры важно отметить следующие характеристики поведения руководителей организации:

- элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители. Это очень важно для формирования культуры организации. Систематическое обращение внимания на что-либо - мощный сигнал для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается;

- способы реагирования руководителем на инциденты;

- способы обучения подчиненных, консультирование с ними;

- критерии для поощрения и должностного роста. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной для формирования организационной культуры;

- критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказываются на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов;

- участие руководителей в церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности [5].

Каждая организационная культура характеризуется специфическим набором базовых тем, которые находят свое отражение в мировоззрении и последующих составляющих.

Существует много подходов к выделению базовых тем, характеризующих и идентифицирующих ту или иную организационную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -поощряют их внешнее проявление;

- коммуникационная система и язык общения: устная, письменная, невербальная коммуникации. различны в различных группах; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.д. подтверждают наличие множества микрокультур;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

- осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между людьми по возрасту, полу, статусу власти, интеллекту, опыту и знаниям, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

- ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость, отношение к коллегам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

- процесс развития работника и научение;

- трудовая этика и мотивирование.

Лайкерт считает, что ключевыми в понимании специфики организационной культуры являются следующие темы: управленческие отношения, мотивация (методы и формы мотивации сотрудников), коммуникация (основные схемы вертикального или горизонтального распространения информации в организации), интеракция (характеристика взаимоотношений сотрудников), принятие решений (предпочитаемый стиль принятия решений), цели (способ постановки и проявления целей организации), контроль (функции контроля).

В результате измерения этих параметров Лайкерт предлагает относить организационную культуру к тому или иному типу, определяемому через понятия власти. Таким образом, тема власти выходит на первое место по значимости в организационной жизни.

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление она стремится произвести на других.

Легенды отражают историю организации. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок.

В целом легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий.

Иногда подтекстом деловых процессов могут быть не реальное решение проблем, а игры и маневры, которые иногда ведутся годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями в организации. Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой смысл. Целью этих игр часто является выяснение отношений власти. С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно «жертва», «преследователь» и «спаситель».

Деструктивные игры практически являются механизмом, позволяющим воплотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психологическая проницательность, которой сотрудники конкретной организации, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют.

В повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, демонстрируют, в чем заключаются интересы организации, что вознаграждается и что торжественно отмечается. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Важной характеристикой культуры организации является язык. В конце концов именно с его помощью передается и формируется культура. Для анализа языковых проявлений важно ответить на следующие вопросы: что представляется важным, что движет отдельным человеком; каким образом ведется разговор, какой задается тон; какие понятия регулярно всплывают; какие повторяющиеся фразы используются; о чем не говорится, какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними; в каких ситуациях проводятся обобщения; когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать; с какой негласной моделью мира работают в данной организации; какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями [6].

Во все периоды времени руководители, которые занимались проведением различных процессом преобразований, сталкиваются с довольно непростыми проблемами. В основном, данные проблемы были связаны напрямую с сопротивлением, которое возникало в связи с различными организационные изменения со стороны сотрудников предприятия. Это можно объяснить тем, что каждое предприятие, вне зависимости от ее объемов и областей деятельности является не только техникой и экономической, но и социальной системой. Для достоверного осмысления о том, что же такое на самом деле организационной культуры постоянно необходимо определить ее современное положение на предприятии.

В современном менеджменте традиционно исследуют организационную культуру как большой и сложный стратегический компонент, при определенной помощи которого возникает возможность направлять подразделения, а также всех сотрудников на единые задачи и цели предприятия. На сегодняшний день, организационная культура есть один из наиболее активно используемых явлений. Так, например, она активно проявляется в организационной структуре, статусных отличиях, , а также в языке общения.

Различные процессы изменения, которые постоянно возникают в организационной культуры обуславливает необходимость в профессиональной подготовки. Определенные изменения в организационной структуры и методов управления напрямую касаются всех условий жизни, а также работы и деятельности каждого сотрудника на предприятии.

Важно сказать о том, что на сегодняшний день не все предприятия берут во внимание возможность применения организационной культуры в роли одного из основных элементов управления действиями и поведением каждого сотрудника при выполнении ими возложенных на них обязанностей. Наряду с этим, не все рассмотренные области оказания влияния организационной культуры на сотрудников могут быть задействованы руководством самыми различными предприятиями.

Готовые работы на аналогичную тему

Важно отметить, что организационная культура благоприятствует индивидуальному обучению сотрудников, созданию рабочих команд, мотивированию сотрудников при помощи оказания определенного воздействие на высшие потребности.

Элементы организационной культуры

Традиционно, основными элементами организационной культуры являются следующие:

Читайте также: