Доска решения проблем на производстве

Обновлено: 29.04.2024

Вы владелец бизнеса или управленец. И у вас на каком-то проекте или управленческом контуре творится неведомая херня: конфликт между сотрудниками, проблемы с клиентом и его проектом, нарушенные договоренности или всё это вместе.

Можно, конечно, просто вызвать подчинённых на ковёр и наорать, но это не решит проблему. А можно — взять и разобраться. Долго, нудно, подчас — неприятно и больно.

И кусочек за кусочком, восстанавливая картину и все причинно-следственные связи, построить дерево текущей реальности — диаграмму, которая нравится прошаренным управленцам за её наглядность и результативность.

В этом материале мы пошагово покажем на реальном примере, как это сделать.

Можно долго писать про деревья текущей реальности и теорию ограничений систем теоретически (если что, мы подробно рассказали об этом вот тут), но куда круче разобрать на реальном примере.

Дано: проект со сложной интеграцией — 1 штука. Менеджер проекта — 1. Разработчик, занимающийся интеграцией, — 1.

Ситуация: спринт прервался.

Задача: найти истинные причины ситуации и предложить решение проблемы.

Чтобы решить проблему, надо сначала отмотать назад и понять, почему она произошла. Поэтому добро пожаловать в кресло психолога начальника: предстоят разговоры «по душам».

Беседуем с менеджером и разработчиком. Задавая вопросы, «копаем» до истинных причин — как правило, людьми они не осознаются, приходится в этом им помогать. Будьте готовы к тому, что на вас вывалится поток формулировок, многие из которых могут быть токсичными.

Для поиска негативных явлений есть множество инструментов (5-WHY и прочие) — многие из них мы подробно рассматриваем на «Курсе управления проектами».

Раскручивая ситуацию с разных сторон, выясняем следующее:

Некоторые задачи не были сделаны в соответствии с постановками.
Задачу разработчик оценить — оценил, но как попало: вопросы по делу стал задавать, когда дошёл до реализации (а должен был подумать об ограничениях и всех непонятках ещё на этапе оценки затрат времени).
Разработчик приходил к менеджеру с проблемой, а не с вариантами решения.
Разработчик смиренно ждал ответа от менеджера, пока тот не отвечал (был на другой задаче, например).
Как следствие — срыв сроков и напряженные отношения между разработчиком и менеджером.

Всё, что мы сейчас перечислили, — это нежелательные явления (НЖЯ, Undesirable Effect). Если коротко, то НЖЯ — это то, без чего любой бизнес-системе стало бы гораздо лучше.

Как узнать, что нечто — это НЖЯ? Есть несколько критериев для проверки:

— НЖЯ — постоянная проблема, которая мешает достичь лучших результатов.

— НЖЯ объективно и не содержит оценочных суждений.

— НЖЯ никого не обвиняет.

— НЖЯ описывает состояние, а не разовую ситуацию.

— НЖЯ устранимо (в его отношении можно что-то предпринять).

— НЖЯ не может быть предполагаемой причиной проблемы.

— НЖЯ не может быть завуалированным решением проблемы.

— НЖЯ не требует объяснений своего негативного эффекта.

— НЖЯ не содержит причинно-следственных связей.

— НЖЯ находится в вашей, как руководителя, области ответственности.

Подробнее об этом можно почитать в книге Одеда Коуэна и Елены Федурко «Основы Теории Ограничений».

Важно : при формулировании НЖЯ не растекайтесь мыслью по древу, коротко сформулируйте их в виде предложений в настоящем времени. Простые формулировки помогут прочитывать дерево текущей реальности и выстраивать из отдельных фраз предложения, добавляя между НЖЯ логические связки вроде «если-то».

Нет

«Низкая удовлетворенность потребителей».

«Напряженная атмосфера в коллективе».

Да

«Потребителям не нравится продукт».

«Сотрудники конфликтуют».

Дерево текущей реальности (ДТР) — большая диаграмма, которая помогает взглянуть на проблемы комплексно, увидеть их взаимосвязи и найти корневую причину конкретной негативной ситуации. Для её построения нам и понадобятся собранные ранее НЖЯ.

В списках маст-рид литературы для владельцев бизнеса и управленцев вы наверняка встречали книги Элияху Голдратта. Его схема решения проблем рабочая и крутая, но требует много временного и человеческого ресурса — на сбор НЖЯ и построение дерева текущей реальности уйдёт N-цать часов вашей жизни (чем запущеннее процессы, тем больше времени вы на это потратите).

До недавнего времени мне на глаза не попадались удобные инструменты, в которых можно было бы строить деревья текущей реальности. Делать это на бумаге, в Xmind (обычно этим и заканчивалось), Visio или в каком-нибудь draw.io — крайне неудобно.

Но всё-таки есть пара программ для построения ДТР, где думать над проблемой — удобно. Это Flying Logic Pro и Knowflow.io.

Выявление проблем в повседневной работе – один из принципов, заложенных в производственную систему компании Toyota – Total-TPS. Ведь все проблемы, возникающие у работников, негативно сказываются на качестве, безопасности и общей эффективности труда. И поэтому крайне важно проблему не только выявить, но и оперативно устранить!

Автор: Вениамин КАРАЧЕВЦЕВ, ООРиБП, Амурсталь

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Мы каждый день решаем множество простых и сложных задач и в процессе работы сталкиваемся с различными проблемами, которые самостоятельно решить не в силах. Для их решения нужен простой и понятный подход, позволяющий устранять проблемы быстро и эффективно. Как раз таким инструментом и является «Доска решения проблем» (ДРП), внедряемая на нашем предприятии в рамках развития производственной системы. С помощью ДРП любой сотрудник может сообщить о проблеме, которая мешает ему выполнять производственные задачи, и контролировать её решение.

«Доска решения проблем» представляет собой маркерный стенд, который размещается в общедоступном месте цеха. Принцип работы ДРП очень прост: если сотрудник сталкивается с проблемой, которую не удается решить самостоятельно, он может записать её на доску. Проблемы могут быть самые разные – влияющие на производительность, безопасность, эффективность, качество, надежность или бытовые условия. В любое время работник может получить информацию о ходе решения проблемы и мероприятиях, которые принимаются для её решения.

Ответственность за организацию работы с «Доской решения проблем» несёт начальник цеха. После появления новой записи о проблеме начальник цеха назначает ответственного за её решение и срок выполнения. Эта информация, а также статус решения проблемы, фиксируется на ДРП в соответствующих графах. Главное преимущество данного инструмента «Бережливого производства» — наглядность: сразу видно, какие проблемы на контроле, кем и когда они будут решены.

Первая «Доска решения проблем» появится уже в этом месяце в Электросталеплавильном цехе (ЭСПЦ).

Да-да, они так и называются «Доски решения проблем». И присутствуют практически на каждом производственном участке ОАО «Трубодеталь». Еще каких-то три месяца назад многие скептически относились к этому нововведению, но сегодня, по словам менеджера по внедрению производственной системы Александра Затесы, работники часто пользуются этими волшебными досками для решения самых разнообразных вопросов. Каких? Давайте спросим у Александра.

Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.

– «Доски решения проблем» – это один из инструментов доведения информации от рабочих до начальства. Сегодня это уже ни для кого не секрет. Насколько активно они используются на заводе?

– Очень активно. У нас накопилась целая база различных вопросов, которые сегодня волнуют рабочих.

Некоторые из них решаются очень быстро. Какие-то медленнее. Но по мере накопления опыта по описанию и решению проблем вносятся определенные изменения в процедуру поиска алгоритмов правильных решений, первопричин возникших ситуаций. Это нужно для того, чтобы был единый стандартизированный, а значит, более эффективный подход к решению этих задач, чтобы исключить повторений таких вопросов или возникновений похожих ситуаций.

Еще одна немаловажная функция: сменные мастера всегда имеют возможность поделиться опытом с другими. Для этого создана база данных проблем, которая находится в общем доступе. Вся информация поступает туда. И если кто-то увидит ситуацию, похожую на то, что возникало раньше у других, то можно посмотреть, какие принимались решения, какие выдавались поручения, в какие сроки все это делалось. И соответственно, можно пойти по этому пути для решения вопросов.

– Сколько у нас прошло времени с момента появления первой такой доски?

– Три месяца уже прошло. За это время появились свои лидеры в освещении и решении проблем. Это механический участок 1.5, участок по окраске и упаковке соединительных деталей 3.2. Например, на участке 1.5 рабочими было озвучено 59 проблем, 41 из которых решили, а остальные находятся в работе.

Но на некоторых участках не все гладко. Иногда мастера не вполне оперативно реагируют на сигналы, обозначенные на досках. Как правило, это происходит потому, что не хватает опыта, а спросить, каким образом правильно применять этот инструмент, стесняются. В результате люди все меньше и меньше обращаются к доскам. Поэтому хочу еще раз напомнить работникам о том, что есть такой инструмент и не надо о нем забывать. Сейчас разработан регламент работы с «досками решения проблем», в том числе и электронной базой данных. Теперь все нерешенные, долго решаемые проблемы или те, что носят системный характер, будут выноситься на высший уровень. Например, вопросы, решение которых просрочено на семь дней, выносятся на совещания к директору по производству. Если на 14 дней, то уже на обсуждение к управляющему директору.

Фото 1. Старший мастер механического участка 1.5 ОАО «Трубодеталь» Михаил Козаков у доски решения проблем

– «Доски решения проблем» предназначены для решения каких-то текущих производственных ситуаций или их «полномочия» более широки?

– Они призваны вытащить наружу из коллектива те вопросы, которые в принципе волнуют рабочих. Это могут быть бытовые условия, производственные задачи, охрана труда, проблемы с технологией. То есть абсолютно все проблемы или дискомфортные условия, с которыми сталкивается работник в своей профессиональной деятельности. Как показывает опыт внедрения аналогичных досок на Выксунском металлургическом заводе, вначале возникают именно бытовые вопросы: что-то не так в душевых, комнатах приема пищи и т.д. И как только этот уровень задач решается, на передний план начинает выходить производственная тематика.

– Удалось ли переломить такой стереотип, что человек не рассказывает о проблеме, потому что боится каких-то репрессий, наказаний, лишения премии?

– Как я уже говорил, не на всех участках активно используются «доски решения проблем». Кое-где еще можно встретить такое мнение: «говори – не говори, все равно ничего не решается». И при этом почему-то выбор делается в сторону «не говори». То есть на досках ничего не пишут. Тут надо четко понять: если проблема никуда не выносится, то, значит, и реакции на нее не последует.

Всю поддержку по поиску причин, правильности решения наш отдел по внедрению производственной системы может оказать. На все вопросы мы отвечаем. У нас есть четкое понимание, как должен работать этот инструмент. И это понимание мы доносим до мастеров. Если возникают затруднения, пожалуйста, обращайтесь.

Сотрудники нашего отдела часто разговаривают с работниками завода. И лично я не вижу причин для какой-то боязни озвучивать проблемы. У людей сегодня есть много различных путей обозначить какие-то актуальные вопросы и кроме доски…

Иногда встречаются ситуации, когда проблема появляется на доске, но сменные мастера не фиксируют ее в базе данных, то есть замалчивают. Если что-то подобное случилось на вашем производственном участке, то необходимо обратиться на нашу горячую линию. Сотрудники управления по развитию производственной системы зафиксируют сигнал. Проведут беседу с мастерами и ответят на все вопросы.

Есть также специальный электронный адрес, куда тоже можно направлять свои вопросы. Все это делается с одной целью – вытащить проблему «на белый свет». Без информации мы ничего не решим по простой причине – мы не будем знать, что решать… Соответственно, если сигнал есть, то мы будем знать, куда прикладывать усилия. И вывод здесь один: ЕСТЬ ПРОБЛЕМА – ПИШИ НА ДОСКУ.

– По твоему мнению причин для боязни нет. А сами работники насколько комфортно себя чувствуют, когда подходят к доске и начинают писать какую-то проблему? Есть информация об этом?

– Мой опыт общения с работниками показывает, что такой проблемы нет. Многие уже понимают, для чего нужна доска, что и как туда нужно писать. Возникают иногда какие-то трудности с теми же формулировками, но мы разъясняем, как следует доносить информацию. Если видим какую-то проблему, работаем со старшими мастерами, чтобы правильно описать путь ее решения. Все это заносим в электронную базу данных, там же определяем характер поставленного вопроса и т. д.

– У нас на заводе существует еще ряд механизмов, направленных на решение производственных вопросов. Например, рабочие советы как раз и созданы для озвучивания каких-то проблем и решения различных производственных ситуаций. Не возникает накладок из-за этого?

– Могу привести такой пример: по ряду сигналов, обозначенных на «досках решения проблем», есть поручения в электронной базе данных у нескольких старших мастеров с формулировкой: «вынести этот вопрос на заседание рабочих советов».

– То есть получается некое взаимодополнение, конкуренции нет?

– Да, есть взаимодополнение. Конкуренции и не может здесь быть, потому что цель одна: улучшение производственных условий, повышение ощущения комфортности на рабочих местах, лояльности коллектива. Важно убедить людей, что их слышат, их проблемы принимаются во внимание и решаются. И доски существуют не для того, чтобы кого-то наказать или добавить работы. Это в первую очередь необходимо самим заводчанам, чтобы сделать условия своего труда более комфортными.

Прошло полтора месяца с тех пор, как в цехах Чусовского металлургического завода начали устанавливать доски визуализации, которые должны стать еще одним способом общения между руководством и работниками цехов.

Срок совсем небольшой, чтобы делать какие-то выводы об эффективности проекта, поэтому решено было пройтись рейдом по цехам и посмотреть где что висит, и что там пишут.

Как собрать кубик Рубика?

На сегодняшний день, по данным отдела снабжения, таких досок закуплено 25 штук. 10 цехов еще до Нового года получили доски, но на момент рейда лишь пять цехов нашли время и силы повесить их на стены. В остальных цехах отвечали, что вычерчивают необходимую таблицу, выбирают место, но ощущение сложилось, что про доску решения проблем подзабыли. Ну да ладно, мы напомним, и, надеюсь, ускорим этот процесс. В конце концов, в цехах в большинстве своем работают мужчины, и такая работа не должна вызвать особых сложностей.

А пока направляемся туда, где все уже готово. Доменный, дуплекс-цех, литейный, РП-ЦАР, ферросплавный - оказались самыми ответственными и исполнительными. Стоит заметить, что все доски, которые удалось посмотреть, были определены в весьма удобные места, максимально доступные для рабочих. Так, например, в литейном цехе, который был первым на моем пути, доска решения проблем висит у самого входа. Мимо точно не пройдешь, да и ходят тут часто и не только работники главного корпуса литейного цеха, но и рабочие других участков наведываются к начальству по тем или иным вопросам. И доска не пустует! Обозначены проблемы душевых и горячей воды в «чайной», на которые даны четкие ответы без доли иронии. «Технические мероприятия выполнены, но не хватает напора гор. воды. Сделана заявка на проточный водонагреватель. После получения установим». Если учесть, что проблема была написана 19.12.2012, а уже 27.12.12 технические «мероприятия были выполнены», стоит отметить оперативность действий.

- Конечно, этот способ общения интересный и действенный. Как только доску повесили, в этот же день была сделана первая запись, и результат не заставил себя ждать, - рассказывают работники литейного цеха. - В цехе уже есть горячая вода, а в душевых, куда нам приходится ходить мыться, поставили новые шкафчики, как и обещал начальник цеха. Мы понимаем, что сделать там ремонт, про который на доске тоже написано, не в его компетенции, все-таки это другой цех и командовать он там не в праве. Такой метод общения с начальством работает, ведь не каждый может прийти и рассказать о своих замечаниях, написать намного проще.

Но это лишь одно из мнений. Идем в другой цех. В комнате, куда меня проводил один из рабочих, двое молодых людей, и тут, как оказалось, совсем иное мнение: «Доска - это не способ решения проблем, а еще одна проблема вдобавок всем существующим». Чтобы не обидеть кого-нибудь ненароком, уточнять цех не стану, но подробно передам слова работников:

И, забегая вперед, хочется заметить, что противоположность мнений в этой ситуации напоминает знакомый всем с детства кубик Рубика. Помните? Покрутишь его так - получится только синяя сторона, решится одна проблема, покрутишь по-другому - красная, что-то другое станет понятным, но сделать так, чтобы каждый цвет оказался в своей плоскости, без понимания, как он устроен, невозможно. Проще говоря, проблем в этой истории гораздо больше, чем могло показаться на первый взгляд.

Бег впереди паровоза

Начальники цеха как привыкли общаться? Есть вопросы? Заходить в кабинет и говорить так, мол, и так, есть у меня такое предложение, замечание! Раз есть, значит, нужно решать. Такой способ общения они знают хорошо, тут им ничего объяснять и доказывать не нужно, да и рабочие подтвердили, что начальники цехов за дубовой дверью не закрываются. Они всегда готовы выслушать любые замечания и предложения. Эта система взаимодействия знакома всем. А как работать с доской, пока неясно ни тем, ни другим. По не стоит забывать, что новый век ставит свои условия и не пользоваться тем, что он предлагает - ошибка. На самом деле доской решения проблем люди интересуются, вот только пока боятся ее применять по назначению.

Маркеров не напасешься!

Это еще одна проблема, и как ни странно, по своей значимости и насущности она нисколько не уступает вышеперечисленным. Таинственным образом в цехах пропадают маркеры. Точнее, изначально маркеры цехам даже не выдавались, а те, которые они купили сами, исчезают бесследно через несколько дней и писать то и дело оказывается нечем. «Маркер у мастера» - гласит надпись в литейном цехе, и любому желающему стоит только попросить.

- У нас было два маркера, один пропал, другой мы решили отдать мастеру, у доски бесполезно оставлять, - рассказывают в цехе.

Ну что сказать? Это достойный выход из ситуации и совет всем, у кого такая же беда. К сожалению, «сопри, что плохо лежит» - наша национальная черта, которая крепко прилипла к образу русского человека и, как доказывает эта ситуация, не напрасно.

Кто прав, тот и виноват

Всему свое время

Что же дальше?

Проект «Доска решения проблем», конечно, очень интересный. И на других предприятиях он успешно реализуется. Наверняка, и там начиналось все непросто, но другие справились, а значит, и у нас все получится. Положительные примеры у нас уже есть, значит, необходимо идти дальше. Редакция нашей газеты искренне верит, что скоро и мы соберем этот загадочный кубик Рубика, и записи на досках станут привычной формой общения, а не удивительным событием. А мы будем держать вас в курсе дел и время от времени сообщать, как продвигаются дела в цехах.

Как я писал в предыдущей статье «Scrum – пять изменений организации команды, принесшие успех Agile», разделение ответственности руководителя группы, при котором ее значительная часть передается всей команде, потребовало средств синхронизации представления о текущем состоянии работ для всех членов команды. Прорыв Scrum стал возможен благодаря тому, что в него включены простые и наглядные способы визуализации продвижения внутри спринта: доска и burndown chart, а также встречи, на которых эти представления обсуждаются и синхронизируются у всей команды. С момента появления техника работы с досками развивалась, довольно много в нее внес Kanban, который используется не только для организации работы небольшой команды, но и для больших подразделениях. И сейчас накоплено множество техник, позволяющих наглядно представить на доске ситуацию в проекте. Опыт внедрения Agile-методов показывает, что сама по себе визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления, просто за счет прозрачности ситуации для всего коллектива. Поэтому десятую статью серии «Менеджмент цифрового мира» я посвящу именно работе с досками.

Визуализация работ на доске позволяет существенно повысить эффективность работы даже без перестройки других механизмов управления

Итак, для начала определим, что такое работа? Выполнение любого проекта, да и вообще работа любого подразделения представляет собой выполнение некоторых задач. Задачи могут быть простые, выполняемые одним человеком, или сложные, распадающиеся на подзадачи. Выполнение задачи включает в себя несколько стадий, каждую из которых может выполнять отдельный исполнитель. Одновременно в работе может быть от десятка задач для небольшой команды, до нескольких сотен для большого подразделения. И все это надо наглядно представить. Все это достаточно хорошо проработано в классическом менеджменте, и тут нет ничего нового.

Отметим, что когда проект ведет менеджер, то ему доска не обязательна. Он может пользоваться различными сложными средствами слежения за ходом проекта, такими как диаграммы Ганта или просто списками дел в Excel, тем более, что это является одни из его основных фокусов внимания. А вот требования к визуализации для командной работы много выше: за краткое время ежедневной встречи все члены команды должны включиться в контекст, понять ситуацию и оценить ее. А еще хорошо бы, чтобы решая, какую взять очередную задачу они тоже могли адекватно оценить текущую ситуацию с задачами сделать выбор.

На рисунке показано, как устроена доска. Она по вертикали разделена на несколько колонок, каждая из которых соответствует своему этапу выполнения задачи. При этом, как правило, есть разделение колонки на область задач в процессе выполнения, и выполненные, ожидающие следующего этапа. Первая колонка содержит задачи, которые еще предстоит сделать, последняя – уже выполненные. В простейшем виде колонок всего три ToDo – Doing – Done. Однако, важно, чтобы набор колонок соответствовал реальным стадиям работ. Для каждой из них должен быть понятен набор выполняемых действий, и быть сформулирован набор условий, при которых стадия считается завершенной. Хорошая практика – когда этот набор условий сформулирован как чек-лист.

Набор колонок соответствует реальным стадиям работы, для каждой из них есть чек-лист завершения

На доске располагаются карточки, которые соответствуют задачам. Карточки различаются по цвету и размеру, и можно использовать дополнительные отличия. Очевидно, что надо различать отдельные задачи, задачи в составе сложных задач, и сами сложные задачи или минипроекты, в которых выполняются составляющие их простые задачи, но которые тоже путешествуют по доске, показывая интегральное состояние, и у которых тоже есть ответственный за продвижение минипроета в целом. Но полезными также являются другие различения, выделения различных потоков работ, например, отделение текущих операционных задач от работы на стратегические цели и от работы по заказам других подразделений. А еще – выделить сверхсрочные поручения от руководства компании или вызванные особыми причинами, при этом к таким карточкам можно приклеивать какие-то дополнительные символы для привлечения внимания, например, ракету. И вот здесь различие по цветам и формам позволяет просто кинув взгляд на доску понять, что команда что-то совсем не работает на стратегические цели, а поглощена текучкой. Или что важные проекты практически стоят, а выполняются только мелкие задачи. При этом человек может оценивать на глаз, просто сравнивая количество разных карточек на доске, без пересчета, это важно.

Помимо различных форм и цветов карточек потоки различных типов задач могут быть выделены за счет горизонтальных дорожек (на схеме этого нет). Преимущество в том, что каждая дорожка, в общем случае, может иметь свой набор стадий. Зато это требует больше места, а в случае, когда потоки неоднородны по мощности – еще и является сильно не оптимальным. Поэтому обычно применяется комбинация обоих вариантов.

Как понять, какие именно стадии, дорожки и типы карточек должны быть у вас на доске? Казалось бы, все просто: возьми регламенты и должностные инструкции и выпиши из него этапы работ. Однако, практика показывает, что реальные потоки задач оказываются достаточно разнородны, при обработке возникают различные особые случаи работ, которые скрыты внутри фазы. А для того, чтобы доска могла служить рабочим инструментом, она должна адекватно отражать ситуацию. Поэтому доска требует отдельного проектирования, которое не является тривиальной задачей. При внедрении Kanban проектирование доски является составной частью процесса STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban), в ходе которого анализируют реальный поток задач, выделяют их фазы и классы обслуживания. Часто при этом выясняют много интересного о том, как же на самом деле сотрудниками выполняется работа ☺ Впрочем, доски не отливаются в чугуне, поэтому могут быть доработаны позднее.

На карточке должно быть написан код задачи, если есть привязка к электронной системе ведения дел, если она есть, и ее краткое название. Важно, чтобы содержание задачи было опознаваемо по названию большинством сотрудников, чтобы за содержанием не требовалось заглядывать в отдельную систему, а люди и так понимали, о чем идет речь.

У каждой задачи есть ответственный, и он должен быть на карточке. И хороший современный прием состоит в том, чтобы указывать ответственного не инициалами или именами-фамилиями, а с помощью опознаваемых фотографий, достаточно крупных, чтобы при взгляде на доску можно было узнать человека. Фотографии печатаются заранее, а когда человек берет задачу он ее просто прикрепляет степлером. Не аватары или мелкие изображения, а именно фото лица – дело в том, что в мозгу у нас есть отдельная система узнавания лиц, которая работает весьма эффективно. И если ее задействовать, то эффективность работы с доской сильно повышается. Появляется возможность простым взглядом на доску увидеть, кто из сотрудников сильно загружен, может быть перегружен, а кто, наоборот, загружен мало. А по фото в области сделанных задач примерно видны сравнительные результаты.

При анализе ситуации всегда важно представлять, что какая-то задача задержалась на определенной стадии дольше обычного. И есть очень простой прием, как это сделать наглядным: каждой колонке сопоставляем свой цветной маркер и регулярно, например, ежедневно для коротких итераций или еженедельно для досок, используемых для более долговременных задач, ставим на карточки точки маркером нужного цвета. Число точек показывает, как долго задача находилась в определенной стадии. Как и в случае с фотографиями важно, чтобы точки были видны, когда окидываешь доску взглядом.

Еще один прием связан с задержками, которые возникают при выполнении задачи, если они не зависят от исполнителя, а связаны с внешними взаимодействиями. Хороший способ – клеить на карточку стикер, где фиксировать причину задержки и ожидаемое время ответа. И, естественно, использовать стикеры различного цвета и формы визуального выделения, а также ставить точки на них, а не только на карточку.

Различные примеры досок легко ищутся и интересующиеся наверняка видели много разных вариантов. Поэтому я хочу привести пример большой доски – доску одного из департаментов Центрального Банка, о которой в докладе на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же» рассказывали Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов.

Канбан-доска департамента Банка России. Светлана Иванова, Дарья Корнеева и Николай Арапов на AgileDays-2018 «Банк России: знать путь и пройти его — не одно и то же»

Я не только слушал доклад, но и был в этом подразделении на экскурсии и доска реально впечатляет – 8 метров, она занимает всю стену в переговорной перед кабинетом директора департамента, на нее вынесено около 150 важных задач департамента, при том что в отделах департамента есть собственные доски. И в ней как раз использованы приемы о которых я писал выше.

Как говорили в докладе, доски становятся «информационными радиаторами», излучая информацию на все подразделение, и давая представление о прогрессе работы. Люди учатся общаться, просить и предлагать помощь. И приемы визуализации тоже этому способствуют. Например, сотрудники оценивают, что операционных задач слишком много, а задач из проектов на стратегические цели маловато и они медленно двигаются. Или, видя на доске, что какая-то задача чересчур зависла на согласовании с внешним отделом, предлагают ответственному обходные пути для ускорения процесса, которые есть в каждой крупной организации. И в целом они сами были удивлены значительностью того эффекта, который принесла визуализация. Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.

Доска вовлекает людей в работу отдела в подразделения, побуждает не ограничиваться только своими задачами, а задумываться о работе в целом.

Стоит сказать про обсуждение статуса работ у доски. Частая практика состоит в том, что члены команды по очереди рассказывают, какими задачами они занимались, чего достигли и какие препятствия. При этом перемещение по доске идет в произвольном порядке. А хорошей практикой является обсуждение от задач, а не от людей, начиная от тех, которые находятся справа, то есть дальше других продвинулись по доске. Потому что продвижение по доске означает, что в задачу уже вложено много работы, и потому она более важна для завершения.

Заметим, кстати, что по этой причине задача на доске не возвращается на предыдущие стадии, даже если были обнаружены недоделки, например, если при тестировании выявлены ошибки разработки, или при финальном согласовании договора с клиентом были обнаружены проблемы юридического характера, которые юристы должны были решить ранее. Не задача возвращается на предыдущую стадию, а компетентный специалист вызывается для помощи в решении проблем на текущую стадию, и это для него более приоритетная работа.

В целом важно, чтобы обсуждение у доски для новой команды вели опытные люди, которые умеют читать доску и понимают работу с ней и показывают другим. Тогда у людей, участвующих в обсуждении, через некоторое время возникает эмпатия к доске.

Еще один важный такт обсуждения – это снятие с доски завершенных задач. Это не должно быть технической процедурой, это повод отпраздновать завершение работы и вспомнить, что было сделано. Это может быть по-разному включено в процесс, но позитивный праздник – важен. Но и техническую часть тоже не следует забывать – в случае использовании физической доски это момент обработки метрик по сделанным задачам.

Я не сказал про еще один важный элемент, который был на схеме – это WIP-лимиты, ограничивающие Work In Progress - незавершенную работу. По понятной причине – это достаточно продвинутая техника, которую стоит вводить не на первом шаге, а постепенно и экспериментально проверять эффекты, которые приносит изменение лимитов. Техника WIP-лимитов основана на теории ограничений (TOC) Голдратта. Важно, что в случае неоднородного потока работ, которым характеризуется IT-разработка и другие задачи умственного труда точки ограничений могут перемещаться по стадиям обработки, поэтому и есть смысл ставить лимиты на все колонки.

Механизм действия лимитов следующий. Как мы помним, колонка стадии делится на части, где отражаются выполняемые задачи, и уже выполненные, готовые к переходу дальше. Если в какой-то стадии возникло бутылочное горлышко, то на предыдущей колонке задачи накапливаются в состоянии «выполнено». При этом лимит – общий, и потому освободившиеся сотрудники не могут взять очередную задачу. И это служит сигналом о том, что надо перестать забирать в работу все новые задачи, а надо коллективными усилиями начать разбирать бутылочное горло. Да, это может провести к простою сотрудников, но теория ограничений четко говорит, что даже простой лучше, чем увеличение незавершенной работы, так как в целом это ведет к повышению пропускной способности системы. Правда, надо отметить, что такой простой часто негативно воспринимается и в том числе может негативно влиять на метрики и KPI, если они спроектированы традиционным образом. Кстати, это – известная проблема применения теории ограничений, и правильный подход – изменить соответствующие метрики, если вам интересны детали, то об этом есть книга: Томас Корбет «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений» (Throughput accounting).

Отметим, что WIP-лимиты можно накладывать не только на колонки, но и на определенные классы задач, например, на срочные поручения руководителей высокого уровня. В уже упоминавшемся кейсе департамента Банка России они решили, что срочных поручений не может выполняться больше пяти одновременно, а чтобы их отличать от остальных клеили на карточку ракету. Может показаться, что это наивно, дескать, нельзя же отказать высокому руководителю, когда он дает поручение потому, что у вас, мол, установлен WIP-лимит. Но на самом деле это работает, просто надо весте коммуникацию по-другому: когда вам дают задачу вспомнить о тех, что уже в работе, напомнить о них руководителю, и попросить позиционировать относительно них. Если ее можно выполнить после завершения других, то она получается и не сильно срочная, а если новая задача действительно срочная, то он сам укажет, чем надо пожертвовать ради нее. Просто он вполне может не помнить, какие задачи уже в работе.

Ну и в заключении этой статьи поговорим о том, какую доску следует использовать – физическую или электронную. На самом деле, ограничение тут единственное: если у вас распределенная команда, то физическую доску использовать невозможно. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Опыт показывает физическая доска гораздо лучше для команды, у которой вообще не было навыков работы с досками и таск-трекером: вокруг нее можно собраться, она способствует коллективным обсуждениям и коммуникации в команде, и к ней быстрее возникает эмпатия. А еще физические доски обладают гораздо большей вместимостью, приведенная в качестве примера доска в центральном банке в электронном варианте была бы невозможна.

С другой стороны, использование только физической доски без электронной и таск-трекера не позволяет работать с метриками на длинных временных горизонтах. В целом опыт развития Agile говорит об одном: это решение должна принимать сама команда. При этом, хотя использование таск-трекера в IT является стандартом, есть случаи использования физической доски с поддержкой синхронности различными методами: первичным источником при этом может быть как доска, так и таск-трекер. Кстати, в Банке России наряду с физической доской был список задач, и тоже проводилась синхронизация, это входило в обязанности отдельного сотрудника. Таск-трекеров существует громадное количество, и большинство из современных умеют представлять задачи в виде досок. И есть много обзоров этих инструментов, которые, впрочем, как обычно не дают однозначного ответа. Так что выбирать вам самим.

На этом я завершаю рассказ о досках. В следующей статье я продолжу рассказ о Scrum. А к Kanban мы тоже еще вернемся, он, конечно, не ограничивается визуализацией на доске, чтобы там не писали некоторые статьи, а наоборот, является одним из наиболее мощных и эффективных методов работы с потоками задач и обеспечения гибкости компании с постоянной подстройкой к изменяющимся условиям работы.

Читайте также: